Home > column > 상속칼럼 > 2015.05월호
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현명한 '가업승계'를 위해
후계자 선발 위한 기준과 원칙을 마련하라
 
 

가업승계의 기본적인 조건은 후계자가 있어야 한다는 것이다. 후계자가 없어서 승계에 곤란을 겪고 있는 기업이 상당수 있는 반면 자녀가 두 명 이상 회사에 들어와 함께 일하는 기업도 적지 않다. 물론 자녀가 모두 회사에 들어와 일한다고 해서 후계자 문제가 해결되는 것은 아니다.

자가 만난 한 중견기업의 P회장은 아들을 셋 두고 있다. 그 자녀가 모두 회사에 들어와 일하고 있어 주변 경영자로부터 부러움을 사고 있다. 하지만 P회장에게는 말 못할 고민이 있다.
그는 첫째 아들을 후계자로 생각하고 오랫동안 후계수업을 시켜왔다. 하지만 자신의 기대에 못 미치는 것 같아 늘 걱정이었다. 그래서 형보다 일에 더 적극적이고 일도 잘하는 둘째 아들을 더 마음에 두기도 했다. 그런데 몇 해 전 유학을 마치고 회사에 들어온 셋째 아들을 보니, 자신의 젊은 시절을 보는 것 같아 흐뭇한 마음이 든다. 이에 P회장은 회사를 책임지고 이끌어갈 후계자를 자녀의 서열대로 정해야 할지 아니면 실력을 위주로 해야 할지를 고민해 왔다.
그런데 이렇게 P회장이 미래의 방향성이나 후계자 구도를 결정하지 못하고 시간을 끄는 사이 자녀들은 중년이 됐고, 보이지 않는 경쟁심에 매사에 의견충돌을 일으키고 있다.

실력을 갖췄는가
뜻밖에 많은 경영자가 이 문제를 애매하게 다룬다. 어떤 기준이나 원칙도 세워두지 않은 채 자녀들을 경영에 참여시켜 경쟁을 유발하는 것이다.
승계를 둘러싼 자녀 갈등은 대부분 자녀의 욕심 때문이라기보다는 부모의 후계자 선정 기준이 모호해서 생기는 예가 많다. 부모의 의중을 모르고 후계자 선발기준에 대한 정보도 없으니, 자신의 진가를 인정받지 못한다는 막연한 불안이나 불만이 생길 수밖에 없다. 그렇다면 후계자 선정 과정에서 가장 유의해야 할 점은 무엇인가?
첫째, 무엇보다 실력이 우선돼야 한다. 자녀의 성별이나 출생 순서는 부차적인 문제다. 후계자의 능력은 경영자뿐 아니라 경영에 참여하는 다른 가족과 직원들의 신뢰를 얻는 데도 필수인데, 후계자가 신뢰를 얻지 못한다면 사업에 참여하는 다양한 이해관계자를 통합하거나 후계자로서 정당성을 얻기 어렵다. 따라서 후계자 선정은 반드시 분명한 기준과 절차에 따라 진행돼야 한다.
후계자의 능력을 평가하기 위해서 경영자는 △사업에 관한 의사결정 능력이 있는가 △임직원과의 관계 관리 능력이 있는가 △사업을 발전시키고 기업의 명성을 지킬 능력이 있는가 △리더십이 있는가 △회사에 헌신할 자세가 됐는가 △대인관계 관리 능력이 있는가란 질문에 답해 볼 필요가 있다.

객관적이고 합리적인 기준이 있는가
둘째, 명확한 기준과 공정성을 확보해야 한다. 그동안 우리나라에서는 장자 우선주의 때문에 성별이나 출생순서로 후계자를 선정하는 예가 많았다. 장남이 아닌 다른 자녀가 승계하기도 하지만, 이는 비교적 최근의 일이다.
자녀들은 대개 후계자 선정 기준이 무엇인지 또는 언제 어떤 방식으로 선정되는지 몰라서 부모 눈치만 살피는 경우가 허다하다. 사람은 누구나 근본적으로 권력욕을 갖고 있는데, 이런 불확실한 상황이 지속하면 경영권을 놓고 형제간 또는 부자간 갈등이 생기게 된다.

따라서 후계자 선정은 가장 중요한 문제인 만큼 최대한 객관적이고 합리적이어야 한다. 이를 위해서는 이 문제를 혼자 해결하려 하지 말고 승계위원회를 구성해 가족, 이사회, 경영진 등이 함께 의견을 모으는 것도 좋은 방법이다. 즉 위원회에서 승계진행일정 등을 정하고 후계자 선정 기준에 합의하는 것이다.
이러면 경영자들은 후계자로 선택받지 못한 자녀가 상처받고 배신감을 느낄까 봐 걱정하지만, 연구에 따르면 공정한 기준으로 후계자를 선정한다면 그 결과를 쉽게 받아들이는 것으로 나타났다.

 

김 선 화
한국가족기업연구소 소장
경영학박사
'100년 기업을 위한 승계전략' 저자



 

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